人才，是企業的第一資源。人才雲集，各司其長，企業好牌在握、發展動力強勁；人才渙散，光芒黯淡，企業無人可用、勢必走向衰敗。

定期進行人才盤點，類似於「理牌」，有助於優化人才結構，構築人才觀，完善人才體系，進而支撐企業長遠發展。

到底什麼是人才盤點？為什麼要做人才盤點？怎麼做？

本文中著名人力資源專家、阿裡巴巴集團前HRVP黃旭老師，融會多年實戰經驗，對人才盤點的實施物件、評價方法、調整原則形成了獨到而深刻的見解。以下，Enjoy：

01

什麼是人才盤點

（What）

人才盤點是我在阿裡做過的最重要的一項工作之一，另外一個工作是九陽真經。

人才盤點是什麼？我給大家打一個比方：

我們隔一段時間都要整理一下自己的衣櫃，每年至少一次。因為我們的衣櫃裡邊有很多衣服是你買了之後不怎麼穿的，這些衣服要趕緊送人，否則就是資源浪費。

還有另外一個例子就是書櫃，我也建議你們每年都要理一理自己的書櫃，很多書你不看就趕緊送人，把它們轉移到能夠發光發熱的地方。

人才也是同樣的道理。 在公司裡我們是通過人去做事情，通過事情來判斷人；我們要一手抓事，一手抓人。人不對，事怎麼對？所以要定期進行人員梳理。

人才盤點這個詞是通用電氣（GE）發明的，阿裡巴巴大概是在2008年開始做起來，馬雲當年就對這項工作的結果很滿意，因為他覺得自己手裡有牌了，沒做這個事情之前他不清楚自己手裡有什麼牌。

昨天我們講到講價值觀就是麻將規則，廣州麻將，四川麻將，成都麻將，每一個地方的打法不一樣。

我們還可以用麻將的比喻來說明人才盤點。打麻將就是要不斷地抓牌、理牌， 人才盤點就是理牌的過程，大家都希望自己手裡有一手好牌。

阿裡巴巴每年有三件大事：

9月-10月做戰略；

11-12月做預算；

2月-5月做人才盤點。

人才盤點由我負責，在2月的時候開始啟動。當時阿裡巴巴集團有7個CEO，我逐個上門，為每個CEO和HR負責人介紹人才盤點的流程，他們需要做什麼，怎麼做。

他們清楚了之後就會安排下去，要求各個總監向副總裁彙報，副總裁向CEO彙報。

也就是說下面首先要做小型的人才盤點，把結果彙報給副總裁，副總裁再把結果彙報給CEO。然後在5月裡的一周，每個公司分別「過堂」，有的公司用半天時間，有的公司用一天時間。他們的核心團隊來一一彙報。

02

為什麼要做人才盤點

（Why）

大家都知道著名的「蓋洛普路徑」，其基本思想是：

軟指標帶來硬結果。所謂硬結果（資料），就是企業經營的財務結果，軟指標則是指人的態度和行為指標。

根據蓋洛普路徑理論，優秀經理説明員工發現優勢和因材施用，繼而達到敬業，敬業員工培養和保留忠實顧客，推動企業利潤增長和股票增值。

也就是說， 企業管理的水準決定了員工的敬業度，員工的敬業度決定了顧客的忠誠度，顧客的忠誠度又決定了公司的收入和利潤，公司的收入利潤又決定了股票價格。

蓋洛普路徑實際上是在提醒我們人的重要性，和我講的「人不對，事不對」是一個道理。

做人才盤點的一個目的就是要形成公司的人才觀，建設起公司的人才體系，來支撐公司的長遠發展。其中最重要的是解決公司人才結構的問題，做到缺什麼，補什麼。

03

人才盤點怎麼做？

（How）

在座各位都是管理者，你們視野裡面關注的有多少人？大家知道人才盤點的發明者傑克·韋爾奇的視線范圍內有多少人嗎？

人才盤點背後是一套系統在提供支援。馬雲手裡面大概是200-300張牌，傑克·韋爾奇手裡面有5000張牌。

假如傑克·韋爾奇今天來上海出差，他就會打開記錄，看上海有誰是那5000張牌裡的，他就會約他喝咖啡，聊聊天，聊的時候他做筆記。他會不斷地到世界各地見這5000個人，記筆記。所以他其實是GE最大的人力資源官。

傑克·韋爾奇有兩個動作值得我們學習。

第一，每個月他都要趕到GE的克勞頓維爾領導力培訓中心，抽出一個下午的時間來聽聽這些骨幹們在忙什麼，跟馬雲一樣的用鼻子嗅一嗅味道，這樣就知道前線發生什麼事兒了。

另外當然他也會分享他的想法，給大家講GE的使命和願景。這是他20年裡面每個月堅持要去幹的事情，很了不起。

第二就是堅持做人才盤點，5000個人他堅持逐個去見面聊天做筆記。通用電氣有一項要求，就是在全世界這麼多子公司裡邊，任何一個CEO離職，都會在24小時之內宣佈其繼任人選。

能做到這一點是因為他手裡有足夠多的牌。

我們不需要管那麼5000張牌，我們需要管大約一副牌：52張。

1.人才盤點要盤三種人，一副牌：

第一種人是你的直接下屬，5-10個人。

你如果管不好自己最重要的5-10個人，請你先不要管別人。

馬雲說過，如果你的下屬和老婆鬧離婚了你都不知道，那你就是失職了。所以你的直接下屬你要瞭解得很清楚。

第二種人是你下級的下級裡面的「2」和「1」（注：指最優秀的20%和最差的10%）， 大概有10-20人。

這就像一個學校的校長要管好學校的班主任，5-10個班主任是必須要管的，然後每個班級裡面的兩頭也要管住，英文叫「dean’s list」（校長名單），就是請每個班主任跟自己講清楚，你們班最優秀的三好學生是誰，每個班最差的10%學生是誰。

第三種人是公司裡的明星，也是10-20人。

公司裡除了管理崗位，還有同樣重要的技術崗位。在這些技術崗位上有我們最重要的銷售，最重要的設計師，最重要的技術專家，等等。阿裡巴巴有一位技術大拿，外號馮大師。

他是Oracle在全世界范圍內屈指可數通過認證的10個資料庫專家之一。阿裡巴巴有兩套職級體系，一個是M系列，一個是P系列。我是M6，馮春培是P11，我們都是副總裁待遇，也就是說P11=M6。

人才盤點針對的就是這三種人，加起來差不多正好是一副撲克牌。你應該有自己的一副牌，知道誰是你的A，誰是你的K，誰是你的Q，誰是你的J。

當然隨著你管的人越來越多，手裡面牌的數量也會增加。

馬雲手裡有兩三百張牌，他自己關注的范圍可能是一打，後面有阿裡的組織部幫他管。傑克·韋爾奇手裡有5000張牌，後面也有人力資源團隊和管理體系幫他做人才盤點。

2.人才如何評價？