20年前的可口可樂商業故事,教會了今天的我們什麼?

sweet 2021/02/22 檢舉 我要評論

商業世界變化萬千,而一些經典的商業案例,卻能持續不斷地給學習者們帶來啟發。在哈佛商學院的經典案例庫中,有一個故事來自全球知名的飲料公司可口可樂。

哈佛商學院被美國人稱為「商人、主管、總經理的西點軍校」,在世界500強擔任最高職位的經理人中,有1/5都畢業於此。

哈佛商學院案例滋養了這些頂尖的商業頭腦,今天這篇文章就來自 《哈佛商學院案例學習課》的主講人之一、哈佛商學院高級副院長達斯·納拉雅達斯教授。

跟隨著他的腳步,讓我們一起感受哈佛商學院案例的魅力吧。

可口可樂的故事

我要講的這個案例,來自一個非常知名的公司——可口可樂。

這個案例,我和我的同事在哈佛商學院講了快20年,每隔一段時間,我們都會對它萌生新的見解,每一屆學生,也都能從中獲得新的啟發,而且據我所知,在世界各地,有超過一百家商學院都在課堂上分享過這個案例。

這個案例好在哪裡呢?我先來簡單介紹一下它的內容:

1999年秋天,可口可樂當時的董事長兼首席執行官,名叫道格拉斯·依維斯特,他在接受一家巴西新聞雜誌採訪時,透露公司正在研發一種新型的互動式售賣機。

它配備了感測器,能監測周圍的溫度,並自動調節可樂的價格,比方說,天氣一熱,它會自動把可樂賣得更貴——這在當時的飲料零售市場,是一個絕對的創新。

不過,在採訪過程中,這位元記者當場就表示了質疑——天熱就漲價,這不合理吧?

為了說服記者,依維斯特又做了這樣一番解釋:在炎熱的夏天去現場觀看球賽,人們對冷飲的需求肯定會增加,需求決定價格嘛,那麼,在這個時候適當地漲漲價,完全公平合理。

不久後,《紐約時報》也報導了這個新聞。這篇文章一開始還挺客觀,說可口可樂這個做法,不是什麼新鮮事,不過是對航空公司的效仿和延伸,機票不就是這麼定價的麼?

但是,文章的結尾,引用了百事可樂發言人的一段話: 「我們相信,在炎熱的天氣裡提價的機器,是在剝削消費者……百事也專注于創新,但我們的目標是讓消費者更容易買到飲料,而不是更困難。」

這段赤裸裸的批評一出來,輿論譁然,其他媒體紛紛跟進,對可口可樂口誅筆伐。

可口可樂只能發了篇公關稿,宣佈收回依維斯特的話,還解釋說,這個互動式售賣機只是一款測試產品,公司根本沒打算讓它走出實驗室。

但是,光解釋沒用,負面報導依舊鋪天蓋地。因為這起風波,再加上其他問題,幾個月後,依維斯特被迫辭職,這才逐漸讓事情平息下來。可口可樂的那次創新研發,也戛然而止了。

以上只是這個案例的梗概,我給你準備了詳細的案例文稿,希望你在開始深入學習之前,能先認真閱讀這個案例,並且帶著這樣幾個問題來思考:

為什麼機票能在旺季漲價,可口可樂就不行?作為CEO,依維斯特考慮這個創新項目時,忽略了什麼?他在跟媒體談論這件事時,做錯了什麼?如果這款售賣機當時真的投入使用了,結果會怎樣?作為這個世界上最強大的品牌之一,可口可樂要推出一個創新項目,為什麼這麼難?作為一個企業的創始人或者管理者,這個故事,對你看待創新,又有什麼樣的啟示?

你發現了沒有?一旦開始思考這些問題,你就會感覺到,這個20年前的故事,層次其實特別豐富,很多現實的商業問題,都能從中找到線索——這個案例的妙處,就在這裡。

我跟你分享這個案例,還有一個更重要的原因—— 可口可樂的這款互動式售賣機,本質上,就是物聯網在商用場景中的一次落地,它遭遇的所有困境,對於正在迎接物聯網時代的我們來說,都具有代表性,類似的難題在20年後的今天,甚至在未來20年,仍然會持續存在。

想想那些正在研發柔性屏、VR眼鏡和5G技術的科技公司,它們面臨的挑戰,一點也不比當年的可口可樂小。

我相信,以這個案例為出發點,去探討物聯網帶來的多重挑戰,對於當下的企業來說,很有借鑒意義,至少,能儘量避免重蹈可口可樂的覆轍。

動態定價

好了,現在你掌握了可口可樂案例的主要內容,先問你一個問題:剛學習到可口可樂這個案例,你的第一反應是什麼?

我相信答案可能是多種多樣的,但對於我自己來說,當我開始調研和撰寫這個案例的時候,腦海中閃現的第一個詞, 就是「動態定價」。

說起來,動態定價並不是什麼新鮮事:反季節的蔬菜水果,一定比應季更貴;航空公司、酒店都會在旺季漲價、淡季打折;美國的「黑色星期五」和中國的「雙十一」期間,會有大量商品瘋狂促銷;Uber,以及你很熟悉的滴滴打車,在高峰時段的收費貴出20%以上,高峰期一過,價格立刻下調——這些做法,都是動態定價的打法,人們對此早已習以為常。

同樣,可口可樂研發的這款自動售賣機,能根據氣溫來自動調節可樂的價格,這其實就是一種動態定價策略。

表面看起來,這跟旺季漲價、淡季打折的機票、蔬菜,似乎沒有本質區別。

但是問題來了:既然都是動態定價策略,為什麼航空公司、Uber和參與「雙十一」的商家行得通,而可口可樂只是做了個實驗,就引起了媒體和公眾這麼強烈的抵觸呢?他們到底在憤怒什麼?

我之所以首先從動態定價開始拆解可口可樂案例,是因為, 在即將到來的物聯網時代,動態定價會變得更加普遍、頻繁、即時、精細,我認為,它將會成為主流的定價模式。

對於企業來說,能不能用好動態定價策略,對於你未來的運營效率、利潤率、品牌形象,都會帶來決定性的影響——這個問題,迫在眉睫。

在我看來,可口可樂當年的做法,觸犯到了消費者對於定價的一個固有的認知:商品的價格可以調整,但是,你得給出一個「合理的理由」;並且,這個理由行不行,企業說了不算,必須是消費者認可的「合理」才行。

那麼,動態定價的遊戲規則到底是什麼?什麼樣的理由才算是「合理」?怎樣找到那個「合理的理由」?

今天,我想先跟你探討第一個問題:動態定價的遊戲規則到底是什麼?

為什麼要「把錢留在桌面上」?

討論動態定價,首先得從定價開始說起。我在哈佛商學院的前同事, 行銷專家雷•寇里(Ray Corey) 把定價稱為「真相時刻」(Moment of Truth),也就是說,定價決定著你的公司是否能賺錢。

為一個產品或一項服務設定價格,是一項很有風險的業務。為什麼這麼說呢?因為消費者從你這裡購買的產品或者服務,到底值不值得他花的這些錢,完全由消費者說了算。

對企業而言,你的定價過高,消費者自然不買帳,轉身就去了你隔壁的另一家店,還給你打差評;但問題是,假如你定價過低,消費者雖然是滿意了,但你自己的利潤就沒有保障了。

所以,定價,從來都是一個難度係數、風險係數都很高的技術活兒。

傳統的經濟學家會說,定價問題,只有一個關鍵因素: 產品為消費者創造的總價值。

這個總價值,在消費者心裡,有一個價格上限,叫做「無差別價格」或者「極限價格」。按這個理論來說,定價問題很簡單直接——一個商品應該按「極限價格」來向消費者收費,這很公平合理啊。

然而,在現實世界中,定價機制並不是這麼運作的。我們並不能向消費者收取我們為他們創造的所有價值,為什麼?

因為消費者的感覺很重要——如果你按「極限價格」來收費,他們會認為,你在試圖從他們身上壓榨出每一滴價值,那他們往往會對你敬而遠之。

相反,如果商家能多讓利,消費者會感覺自己多占了便宜,他們的消費動力就會更強。

所以,設定價格的關鍵在於,你得讓消費者清楚地「感覺到」他們得到了實惠。也就是說,你定的價格,得低於「極限價格」。

我把這種定價方式稱為「把錢留在桌面上」,而企業讓利給消費者的部分利潤,用經濟學家的話來說,就叫做「消費者剩餘」。

這樣一來,生產成本和你設定的價格之間的差額,是企業的利潤;而總價值和價格之間的差額,就是「留在桌面上的錢」——它決定了顧客購買的動機。

所以,要創造一個刺激消費者購買的動機,一個簡單的方法就是把價格設低一些,低於我們剛才提到的「極限價格」——換句話說,讓顧客感覺自己得到的,要比他們支付得更多,他們才會對你的商品更感興趣。

拿可口可樂來說。假設你生產和分銷一罐可樂花了20美分,這20美分是你的成本。然後一個消費者來了,他認為你的這罐可樂最多值30美分,那麼,這30美分就是這個消費者心裡的「極限價格」。

那麼,如果你把一罐可樂的價格定到25美分,那30減25所得到的5美分,就是你「留在桌子上的錢」,也就是你讓出來的「消費者剩餘」——顧客就是為了這5美分的額外收益,而更願意來買你的可樂。

道理並不難懂,對吧?如果你把一大筆錢留在桌上,也就是說,讓顧客多佔便宜,那他們當然會排著隊來買你的商品,但問題是,這麼做,你留給自己的利潤空間就少多了,搞不好還有虧本的風險。

作為企業,幾乎所有情況下都理應少留些錢在桌子上,也就是把價格定得高一些,但是這麼一來,你可能又會嚇跑消費者。

所以,到底應該留多少錢在桌面上,才能既留住顧客,又保證企業的利潤最大化?

換個更真實的情境——對一罐可樂來說,在20美分到30美分之間,到底應該在桌子上留5美分還是8美分?對企業來說,這是非常現實的挑戰。

應對現實挑戰

而動態定價策略的出現,就是為了應對這個挑戰的。為什麼這麼說呢?

先回到動態定價策略本身,我們來看看它的定義,用術語來說, 所謂動態定價,就是「企業根據市場需求、自身的供應能力等因素,將同一商品的價格進行調整,銷售給不同的消費者或不同的細分市場,以實現收益的最大化」。

從這個定義不難看出來,動態定價策略的目標,就是在盡可能吸引顧客的同時, 實現企業收益的最大化,它的邏輯並不複雜——市場需求、企業自身的供應能力,都是不斷變化的,每位消費者的訴求和消費能力,也都不一樣。

所以「一刀切」的定價方式,顯得過於粗獷了;而動態定價就不一樣了,企業不斷調整價格,讓價格能夠更靈活、及時地符合當前的供需關係。

這樣的定價方式更精細、更個性化,能夠更好地抓住每一個「真相時刻」,時時刻刻在用戶的滿意度和企業的利潤率之間,找到理想的平衡——Uber或者滴滴為什麼在交通高峰時段提高價格,冬天的西瓜為什麼比夏天貴?背後都是這個道理。

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