商業世界變化萬千，而一些經典的商業案例，卻能持續不斷地給學習者們帶來啟發。在哈佛商學院的經典案例庫中，有一個故事來自全球知名的飲料公司可口可樂。
哈佛商學院被美國人稱為「商人、主管、總經理的西點軍校」，在世界500強擔任最高職位的經理人中，有1/5都畢業於此。
哈佛商學院案例滋養了這些頂尖的商業頭腦，今天這篇文章就來自 《哈佛商學院案例學習課》的主講人之一、哈佛商學院高級副院長達斯·納拉雅達斯教授。
跟隨著他的腳步，讓我們一起感受哈佛商學院案例的魅力吧。
可口可樂的故事
我要講的這個案例，來自一個非常知名的公司——可口可樂。
這個案例，我和我的同事在哈佛商學院講了快20年，每隔一段時間，我們都會對它萌生新的見解，每一屆學生，也都能從中獲得新的啟發，而且據我所知，在世界各地，有超過一百家商學院都在課堂上分享過這個案例。
這個案例好在哪裡呢？我先來簡單介紹一下它的內容：
1999年秋天，可口可樂當時的董事長兼首席執行官，名叫道格拉斯·依維斯特，他在接受一家巴西新聞雜誌採訪時，透露公司正在研發一種新型的互動式售賣機。
它配備了感測器，能監測周圍的溫度，並自動調節可樂的價格，比方說，天氣一熱，它會自動把可樂賣得更貴——這在當時的飲料零售市場，是一個絕對的創新。
不過，在採訪過程中，這位元記者當場就表示了質疑——天熱就漲價，這不合理吧？
為了說服記者，依維斯特又做了這樣一番解釋：在炎熱的夏天去現場觀看球賽，人們對冷飲的需求肯定會增加，需求決定價格嘛，那麼，在這個時候適當地漲漲價，完全公平合理。
不久後，《紐約時報》也報導了這個新聞。這篇文章一開始還挺客觀，說可口可樂這個做法，不是什麼新鮮事，不過是對航空公司的效仿和延伸，機票不就是這麼定價的麼？
但是，文章的結尾，引用了百事可樂發言人的一段話： 「我們相信，在炎熱的天氣裡提價的機器，是在剝削消費者……百事也專注于創新，但我們的目標是讓消費者更容易買到飲料，而不是更困難。」
這段赤裸裸的批評一出來，輿論譁然，其他媒體紛紛跟進，對可口可樂口誅筆伐。
可口可樂只能發了篇公關稿，宣佈收回依維斯特的話，還解釋說，這個互動式售賣機只是一款測試產品，公司根本沒打算讓它走出實驗室。
但是，光解釋沒用，負面報導依舊鋪天蓋地。因為這起風波，再加上其他問題，幾個月後，依維斯特被迫辭職，這才逐漸讓事情平息下來。可口可樂的那次創新研發，也戛然而止了。
以上只是這個案例的梗概，我給你準備了詳細的案例文稿，希望你在開始深入學習之前，能先認真閱讀這個案例，並且帶著這樣幾個問題來思考：
為什麼機票能在旺季漲價，可口可樂就不行？作為CEO，依維斯特考慮這個創新項目時，忽略了什麼？他在跟媒體談論這件事時，做錯了什麼？如果這款售賣機當時真的投入使用了，結果會怎樣？作為這個世界上最強大的品牌之一，可口可樂要推出一個創新項目，為什麼這麼難？作為一個企業的創始人或者管理者，這個故事，對你看待創新，又有什麼樣的啟示？
你發現了沒有？一旦開始思考這些問題，你就會感覺到，這個20年前的故事，層次其實特別豐富，很多現實的商業問題，都能從中找到線索——這個案例的妙處，就在這裡。
我跟你分享這個案例，還有一個更重要的原因—— 可口可樂的這款互動式售賣機，本質上，就是物聯網在商用場景中的一次落地，它遭遇的所有困境，對於正在迎接物聯網時代的我們來說，都具有代表性，類似的難題在20年後的今天，甚至在未來20年，仍然會持續存在。
想想那些正在研發柔性屏、VR眼鏡和5G技術的科技公司，它們面臨的挑戰，一點也不比當年的可口可樂小。
我相信，以這個案例為出發點，去探討物聯網帶來的多重挑戰，對於當下的企業來說，很有借鑒意義，至少，能儘量避免重蹈可口可樂的覆轍。
動態定價
好了，現在你掌握了可口可樂案例的主要內容，先問你一個問題：剛學習到可口可樂這個案例，你的第一反應是什麼？
我相信答案可能是多種多樣的，但對於我自己來說，當我開始調研和撰寫這個案例的時候，腦海中閃現的第一個詞， 就是「動態定價」。
說起來，動態定價並不是什麼新鮮事：反季節的蔬菜水果，一定比應季更貴；航空公司、酒店都會在旺季漲價、淡季打折；美國的「黑色星期五」和中國的「雙十一」期間，會有大量商品瘋狂促銷；Uber，以及你很熟悉的滴滴打車，在高峰時段的收費貴出20%以上，高峰期一過，價格立刻下調——這些做法，都是動態定價的打法，人們對此早已習以為常。
同樣，可口可樂研發的這款自動售賣機，能根據氣溫來自動調節可樂的價格，這其實就是一種動態定價策略。
表面看起來，這跟旺季漲價、淡季打折的機票、蔬菜，似乎沒有本質區別。
但是問題來了：既然都是動態定價策略，為什麼航空公司、Uber和參與「雙十一」的商家行得通，而可口可樂只是做了個實驗，就引起了媒體和公眾這麼強烈的抵觸呢？他們到底在憤怒什麼？
我之所以首先從動態定價開始拆解可口可樂案例，是因為， 在即將到來的物聯網時代，動態定價會變得更加普遍、頻繁、即時、精細，我認為，它將會成為主流的定價模式。
對於企業來說，能不能用好動態定價策略，對於你未來的運營效率、利潤率、品牌形象，都會帶來決定性的影響——這個問題，迫在眉睫。
在我看來，可口可樂當年的做法，觸犯到了消費者對於定價的一個固有的認知：商品的價格可以調整，但是，你得給出一個「合理的理由」；並且，這個理由行不行，企業說了不算，必須是消費者認可的「合理」才行。
那麼，動態定價的遊戲規則到底是什麼？什麼樣的理由才算是「合理」？怎樣找到那個「合理的理由」？
今天，我想先跟你探討第一個問題：動態定價的遊戲規則到底是什麼？
為什麼要「把錢留在桌面上」？
討論動態定價，首先得從定價開始說起。我在哈佛商學院的前同事， 行銷專家雷•寇里（Ray Corey） 把定價稱為「真相時刻」（Moment of Truth），也就是說，定價決定著你的公司是否能賺錢。
為一個產品或一項服務設定價格，是一項很有風險的業務。為什麼這麼說呢？因為消費者從你這裡購買的產品或者服務，到底值不值得他花的這些錢，完全由消費者說了算。
對企業而言，你的定價過高，消費者自然不買帳，轉身就去了你隔壁的另一家店，還給你打差評；但問題是，假如你定價過低，消費者雖然是滿意了，但你自己的利潤就沒有保障了。
所以，定價，從來都是一個難度係數、風險係數都很高的技術活兒。
傳統的經濟學家會說，定價問題，只有一個關鍵因素： 產品為消費者創造的總價值。
這個總價值，在消費者心裡，有一個價格上限，叫做「無差別價格」或者「極限價格」。按這個理論來說，定價問題很簡單直接——一個商品應該按「極限價格」來向消費者收費，這很公平合理啊。
然而，在現實世界中，定價機制並不是這麼運作的。我們並不能向消費者收取我們為他們創造的所有價值，為什麼？
因為消費者的感覺很重要——如果你按「極限價格」來收費，他們會認為，你在試圖從他們身上壓榨出每一滴價值，那他們往往會對你敬而遠之。
相反，如果商家能多讓利，消費者會感覺自己多占了便宜，他們的消費動力就會更強。
所以，設定價格的關鍵在於，你得讓消費者清楚地「感覺到」他們得到了實惠。也就是說，你定的價格，得低於「極限價格」。
我把這種定價方式稱為「把錢留在桌面上」，而企業讓利給消費者的部分利潤，用經濟學家的話來說，就叫做「消費者剩餘」。
這樣一來，生產成本和你設定的價格之間的差額，是企業的利潤；而總價值和價格之間的差額，就是「留在桌面上的錢」——它決定了顧客購買的動機。
所以，要創造一個刺激消費者購買的動機，一個簡單的方法就是把價格設低一些，低於我們剛才提到的「極限價格」——換句話說，讓顧客感覺自己得到的，要比他們支付得更多，他們才會對你的商品更感興趣。
拿可口可樂來說。假設你生產和分銷一罐可樂花了20美分，這20美分是你的成本。然後一個消費者來了，他認為你的這罐可樂最多值30美分，那麼，這30美分就是這個消費者心裡的「極限價格」。
那麼，如果你把一罐可樂的價格定到25美分，那30減25所得到的5美分，就是你「留在桌子上的錢」，也就是你讓出來的「消費者剩餘」——顧客就是為了這5美分的額外收益，而更願意來買你的可樂。
道理並不難懂，對吧？如果你把一大筆錢留在桌上，也就是說，讓顧客多佔便宜，那他們當然會排著隊來買你的商品，但問題是，這麼做，你留給自己的利潤空間就少多了，搞不好還有虧本的風險。
作為企業，幾乎所有情況下都理應少留些錢在桌子上，也就是把價格定得高一些，但是這麼一來，你可能又會嚇跑消費者。
所以，到底應該留多少錢在桌面上，才能既留住顧客，又保證企業的利潤最大化？
換個更真實的情境——對一罐可樂來說，在20美分到30美分之間，到底應該在桌子上留5美分還是8美分？對企業來說，這是非常現實的挑戰。
應對現實挑戰
而動態定價策略的出現，就是為了應對這個挑戰的。為什麼這麼說呢？
先回到動態定價策略本身，我們來看看它的定義，用術語來說， 所謂動態定價，就是「企業根據市場需求、自身的供應能力等因素，將同一商品的價格進行調整，銷售給不同的消費者或不同的細分市場，以實現收益的最大化」。
從這個定義不難看出來，動態定價策略的目標，就是在盡可能吸引顧客的同時， 實現企業收益的最大化，它的邏輯並不複雜——市場需求、企業自身的供應能力，都是不斷變化的，每位消費者的訴求和消費能力，也都不一樣。
所以「一刀切」的定價方式，顯得過於粗獷了；而動態定價就不一樣了，企業不斷調整價格，讓價格能夠更靈活、及時地符合當前的供需關係。
這樣的定價方式更精細、更個性化，能夠更好地抓住每一個「真相時刻」，時時刻刻在用戶的滿意度和企業的利潤率之間，找到理想的平衡——Uber或者滴滴為什麼在交通高峰時段提高價格，冬天的西瓜為什麼比夏天貴？背後都是這個道理。
