商業世界變化萬千,而一些經典的商業案例,卻能持續不斷地給學習者們帶來啟發。在哈佛商學院的經典案例庫中,有一個故事來自全球知名的飲料公司可口可樂。

哈佛商學院被美國人稱為「商人、主管、總經理的西點軍校」,在世界500強擔任最高職位的經理人中,有1/5都畢業於此。

哈佛商學院案例滋養了這些頂尖的商業頭腦,今天這篇文章就來自 《哈佛商學院案例學習課》的主講人之一、哈佛商學院高級副院長達斯·納拉雅達斯教授。

跟隨著他的腳步,讓我們一起感受哈佛商學院案例的魅力吧。

可口可樂的故事

我要講的這個案例,來自一個非常知名的公司——可口可樂。

這個案例,我和我的同事在哈佛商學院講了快20年,每隔一段時間,我們都會對它萌生新的見解,每一屆學生,也都能從中獲得新的啟發,而且據我所知,在世界各地,有超過一百家商學院都在課堂上分享過這個案例。

這個案例好在哪裡呢?我先來簡單介紹一下它的內容:

1999年秋天,可口可樂當時的董事長兼首席執行官,名叫道格拉斯·依維斯特,他在接受一家巴西新聞雜誌採訪時,透露公司正在研發一種新型的互動式售賣機。

它配備了感測器,能監測周圍的溫度,並自動調節可樂的價格,比方說,天氣一熱,它會自動把可樂賣得更貴——這在當時的飲料零售市場,是一個絕對的創新。

不過,在採訪過程中,這位元記者當場就表示了質疑——天熱就漲價,這不合理吧?

為了說服記者,依維斯特又做了這樣一番解釋:在炎熱的夏天去現場觀看球賽,人們對冷飲的需求肯定會增加,需求決定價格嘛,那麼,在這個時候適當地漲漲價,完全公平合理。

不久後,《紐約時報》也報導了這個新聞。這篇文章一開始還挺客觀,說可口可樂這個做法,不是什麼新鮮事,不過是對航空公司的效仿和延伸,機票不就是這麼定價的麼?

但是,文章的結尾,引用了百事可樂發言人的一段話: 「我們相信,在炎熱的天氣裡提價的機器,是在剝削消費者……百事也專注于創新,但我們的目標是讓消費者更容易買到飲料,而不是更困難。」

這段赤裸裸的批評一出來,輿論譁然,其他媒體紛紛跟進,對可口可樂口誅筆伐。

可口可樂只能發了篇公關稿,宣佈收回依維斯特的話,還解釋說,這個互動式售賣機只是一款測試產品,公司根本沒打算讓它走出實驗室。

但是,光解釋沒用,負面報導依舊鋪天蓋地。因為這起風波,再加上其他問題,幾個月後,依維斯特被迫辭職,這才逐漸讓事情平息下來。可口可樂的那次創新研發,也戛然而止了。

以上只是這個案例的梗概,我給你準備了詳細的案例文稿,希望你在開始深入學習之前,能先認真閱讀這個案例,並且帶著這樣幾個問題來思考:

為什麼機票能在旺季漲價,可口可樂就不行?作為CEO,依維斯特考慮這個創新項目時,忽略了什麼?他在跟媒體談論這件事時,做錯了什麼?如果這款售賣機當時真的投入使用了,結果會怎樣?作為這個世界上最強大的品牌之一,可口可樂要推出一個創新項目,為什麼這麼難?作為一個企業的創始人或者管理者,這個故事,對你看待創新,又有什麼樣的啟示?

你發現了沒有?一旦開始思考這些問題,你就會感覺到,這個20年前的故事,層次其實特別豐富,很多現實的商業問題,都能從中找到線索——這個案例的妙處,就在這裡。

我跟你分享這個案例,還有一個更重要的原因—— 可口可樂的這款互動式售賣機,本質上,就是物聯網在商用場景中的一次落地,它遭遇的所有困境,對於正在迎接物聯網時代的我們來說,都具有代表性,類似的難題在20年後的今天,甚至在未來20年,仍然會持續存在。

想想那些正在研發柔性屏、VR眼鏡和5G技術的科技公司,它們面臨的挑戰,一點也不比當年的可口可樂小。

我相信,以這個案例為出發點,去探討物聯網帶來的多重挑戰,對於當下的企業來說,很有借鑒意義,至少,能儘量避免重蹈可口可樂的覆轍。

動態定價

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